何のために何をするのか

何のために何をするのかこの関係が重要だ。
課題を解決する施策を検討するには、まずなぜそれが課題でなのかをわかる状態にする必要がある。
そうでないと、あまり需要でない課題に必要以上のリソースをかけてしまう危険性がある。
単純にこれが問題だと言った瞬間に、つまらないことでも、見た目は他の重要な課題と同列にならんでしまうからである。

ファシリテーターが意識していなければならない視点として、施策を検討して前進するにはそれぞれのステップで何が必要なのか、あるいはそのステップでなにに力を入れるべきなのかをわかっている必要がある。　観点は、それぞれのステップの入力は何で、目的は何で、選択可能なアクションは何なのか。

ビジョン←目的←課題抽出、設定←行動計画←行動←振り返り←改善（課題抽出に戻る）

よくある、PDCAの解説だが、これには重要な観点が欠けている。
落とし穴は、行動計画をつくるときに、課題＝行動計画とみてしまう傾向があるという点だ。
検討会議みたいなものをみてみると、どうするかというのは、ほとんど個々のメンバー直感で、こうしたらいいとかの案が提出される。　あるときは議長が行動計画を提出して、メンバーの意見を聞くというパターン。

本当は、課題＝行動計画ではない。

「課題」と「行動計画」は１対多の関係にある。　「行動計画」による行動が課題をクリアするばあいもあるし、課題を軽減する場合もある。　課題に必要な行動計画は課題がクリアされるまで、様々な行動計画を起こす必要がある。

もう一つ。
上記の例をみればわかるが、課題を解決する行動をどう立案するのかという点が実はもっとも重要な点なのだ。　課題と行動計画をつなげるのは「発想」「アイディア」「現状調査」なのだ。　ここが、戦略的にも感情的にもあるいはときにユーモラスにも、どれだけゆたかに扱えるかが、行動のモチベーションと効率に大きく影響する。

人の感情ややるきを喚起するアイディアは、義務的なお仕事お仕事した会議からは生まれてこない。　課題をクリアする行動計画を最大限の効率を発揮するものにするには、会議自体を楽しいものにする演出が必要になる。

課題←人間的な喜び、楽しみ←アイディア←行動計画

しかめっつらをつきあわせて、出てくる「本来はこうゆうものだ」的な施策にあまりパワーがないのはこの観点が無いためだ。　
多くの場合、お偉いさんがいやな顔するようなぶち抜けた施策、アイディアが最も効果がたかいのだ。　なぜなら課題の多くは物理的課題ではなく人間に対する課題だからだ。

さらにもう一つ。
さらにもっと重要なのは、ビジョンや目的のとの関係性が、直感的に意識できている状態を維持することだ。

このビジョンだから、この目的を設定する。
この目的だから、現状ではこの課題とこの課題がある。
この課題があるから、この行動計画と行動計画がある。
...

上記のようにに連鎖しているのだ、これが見える状態を維持するには、ファシリテーターはつねに「〜だからこうですね」と
上位概念との確認をしつづけてメンバーにその関係性をつねに想起させること、あるいは、それらの関係を図にあらわすな
どの対策を行うことが必要になる。